Descubre la guía B2B para lograr el Product-Market Fit: importancia, estrategias y casos de éxito. Consejos para alinear tu producto con el mercado.
Introducción
El Product-Market Fit es el punto ideal que toda empresa B2B busca, donde el producto se alinea perfectamente con las necesidades del mercado. En esta guía, profundizamos en los matices de encontrar este equilibrio, explorando su importancia y brindando ideas prácticas para empresas B2B.
Parte 1: Cómo concebir una excelente idea para una startup B2B.
Parte 2: Cómo validar tu idea.
Parte 3: Cómo identificar tu Perfil de Cliente Ideal (ICP).
Parte 4: Cómo encontrar y ganar a tus primeros 10 clientes.
Parte 5: Una guía para encontrar el ajuste Producto-Mercado ← Esta publicación.
Parte 6: Cómo y cuándo contratar a tu equipo inicial.
Parte 7: Cómo escalar tu motor de crecimiento.
Si has llegado aquí buscando una guía garantizada paso a paso para encontrar el Product-Market Fit, te decepcionarás. No existe tal guía. Y nunca existirá. Encontrar PMF es demasiado abstracto. Como dijo Rick Rubin en su reciente libro “The Creative Act”, “Si buscamos crear obras excepcionales, la mayoría de las reglas no se aplican”.
Sin embargo, hay esperanza. Aunque no hay una fórmula para encontrar PMF, puedes aumentar significativamente tus probabilidades y ahorrarte mucho tiempo y angustia estudiando las lecciones de quienes lo han logrado. Entrevisté a más de 20 fundadores exitosos de B2B hoy en día, y de sus historias, he descubierto:
- Un marco simple para acercarte a PMF
- Signos confiables de que te estás acercando a PMF
- Cuánto tiempo debería tomar encontrar PMF
- Consejos sobre qué hacer si no estás encontrando PMF
Vamos a adentrarnos en ello.
En B2B, normalmente se tarda dos años en empezar a sentir el Product-Market Fit.
Aquí tienes un resumen de cuánto tiempo les llevó a 24 de las principales startups B2B de hoy en día llegar (1) a un producto en vivo, (2) a su primer cliente y (3) a su primer sentimiento de PMF:
1. El tiempo medio desde la idea hasta sentir el Product-Market Fit fue aproximadamente de 2 años. Comienza a preocuparte si has estado trabajando en tu idea durante más de 2 años y no sientes PMF (ver abajo cómo se siente), y comienza a preocuparte seriamente si han pasado más de 3 años.
2.Desde un producto en funcionamiento hasta sentir PMF generalmente tomó de 9 a 18 meses. Espera dedicar alrededor de un año iterando antes de tener algo que la gente realmente desee.
3.La mayoría de las empresas lanzaron un producto alfa en 1-3 meses. A menos que pienses que eres el próximo Figma, lanza tu versión 1 rápidamente.
4.Algunas empresas, como Figma, Airtable y Slack, tardaron más de 4 años en encontrar PMF, pero fueron excepciones, y Slack estaba trabajando en un producto completamente diferente (un juego) antes de cambiar a lo que se convirtió en Slack.
5.Otras lecciones aprendidas y sorpresas de las percepciones a continuación:
- Si lo construyes, vendrán, si tienes un fuerte Product-Market Fit.
- Deja de pensar en el Product-Market Fit. como una pregunta de sí o no, sino como un proceso para encontrar ajuste con más segmentos del mercado.
- Sorprendentemente, ninguno de los fundadores con los que hablé utilizó la retención como su señal de PMF. Puede haber sido implícito, pero si lees las citas, esa no fue realmente la historia principal.
- El viaje hacia PMF comienza encontrando a una sola empresa que realmente ame tu producto.
Uno de los aspectos más interesantes de mis entrevistas es lo frecuente que los fundadores nunca sienten completamente el Product-Market Fit.
Shishir Mehrotra (cofundador y CEO de Coda) describió este sentimiento de manera tan acertada:
“Mi problema con el término es que siempre tienes ajuste Producto-Mercado con un grupo y no con el siguiente. El grupo con el que no has logrado el Product-Market Fit es el que realmente quieres apuntar.
Siempre sorprende a la gente escuchar que, en YouTube, nunca pensamos que teníamos un Product-Market Fit. Teníamos 100 millones de usuarios activos diarios y casi mil millones de usuarios activos mensuales, y aún así no teníamos nuestra audiencia deseada. Teníamos adolescentes pero no adultos. Envidiábamos la satisfacción que esas personas encontraban en Netflix, Facebook o donde sea. En mi experiencia, siempre estás ampliando el Product-Market Fit. No creo que haya un momento en el que hayas terminado con el Product-Market Fit.”
Es posible que no sientas que tienes un ajuste Producto-Mercado incluso cuando alcanzas los 100 clientes:
“Recuerdo que con los primeros 100 clientes, cada cliente se sentía un poco como el último cliente que íbamos a conseguir, siendo honestos. Pensábamos, no puedo creer que DoorDash esté utilizando este producto. ¡Es increíble! Estábamos tan orgullosos. A diferencia del lado B2C, no había un bucle viral que nos hiciera pensar, ‘Bien, lo encontramos’. En cambio, realmente era como empujar la roca cuesta arriba con una trayectoria bastante pronunciada, una y otra vez.”
—David Hsu, fundador y CEO de Retool
O incluso con $100 millones al año en ingresos:
“El miedo a chocar contra un muro y colapsar siempre estaba presente. Incluso cuando teníamos 100 millones en ingresos, siempre existía este temor de que íbamos a estrellarnos de repente contra un muro y todo se detendría.
Hay muchas historias de horror en Silicon Valley de empresas que llegaron a 150 o 200 millones de ingresos y luego no crecieron más. Así que siempre existía este miedo de que nos pasara a nosotros también. Tu Product-Market Fit siempre está relacionado con un mercado en particular. Puede ser pequeñas empresas, o empresas de tamaño mediano, o grandes empresas. Las pequeñas empresas no quieren tu producto, o el mercado de EE. UU. no quiere tu producto, o el mercado asiático, y así sucesivamente. Eventualmente, en algún momento te conviertes en una empresa multiproducto, entonces todo el juego se repite una y otra vez. Debes renovar y cambiar las cosas significativamente, lo cual es su propio desafío.”
—Ali Ghodsi, cofundador y CEO de Databricks
De hecho, es posible que nunca sientas completamente el ajuste Producto-Mercado:
“Nunca sentí en ningún momento, ‘ah, ahora tengo el Product-Market Fit’. Siempre sentí que había algo en lo que podíamos mejorar, ya sea en crecimiento, producto o atención al cliente. Siempre estoy viendo qué más podemos hacer para resolver problemas en nombre de nuestros clientes.”
—Tomer London, cofundador y CPO de Gusto
“He pasado la mayor parte de la historia de Hex paranoico pensando que no estamos en PMF, o hay más por hacer. Creo que nuestra visión es lo suficientemente grande y que, en cualquier momento, incluso cuando tengo a miles de personas diciéndonos que esto es increíble, aún siento que ‘Sí, pero hay algo más grande que queremos hacer’. No siento que tengamos un ajuste Producto-Mercado para la visión última que tenemos aún. Y eso llevará tiempo, obviamente.”
—Barry McCardel, cofundador y CEO de Hex
“Incluso hoy, no sé si realmente tenemos un Product-Market Fit. Si estás siguiendo el camino de la financiación de riesgo, lo que le digo a otros fundadores es que cada vez que recaudas, tu Product-Market Fit se ha ido, porque cualquier cosa que hayas recaudado, la siguiente recaudación la demolió efectivamente. Ahora tienes que alcanzar el siguiente nivel de Product-Market Fit. Lo que tenemos hoy en las series A y B, lo considero un fuerte Product-Market Fit. Pero eso es porque pudimos crecer hasta la valoración y la estatura que la empresa debería haber tenido en esas etapas respectivas.”
—Rick Song, fundador y CEO de Persona
El Product-Market Fit nunca es un momento binario de sí o no. Es más bien un proceso gradual de encontrar el ajuste con segmentos cada vez más grandes, como describe Jori Lallo, cofundador de Linear:
“El Product-Market Fit ha sido tan gradual; incluso podría decir … lineal. No hay solo una barrera que superamos y pensamos, ‘Bueno, ahora está funcionando’. Es más como si estuviéramos eliminando obstáculos y atrayendo a más y más personas interesadas. Es más como, ‘Oh, esto realmente está funcionando para ciertos segmentos.'”
Una guía para encontrar el Product-Market Fit.
Aunque es posible que nunca sientas un Product-Market Fit duradero, necesitas comenzar en algún lugar. Pregunté a cada fundador cuándo sintieron por primera vez el Product-Market Fit, y sus respuestas se ubicaron en un espectro que proporciona una guía útil para encontrar un Product-Market Fit cada vez mayor:
Paso 1: Hacer que una empresa ame tu producto
Paso 2: Hacer que una empresa pague (una cantidad significativa de dinero) por tu producto
Paso 3: Hacer que más de una empresa ame y pague por tu producto
Paso 4: Comenzar a notar un cambio de impulso a atracción, y crecimiento orgánico
Paso 5: Seguir creciendo de manera consistente
A continuación, exploraré cada paso en detalle y compartiré historias de los fundadores sobre el momento en que finalmente sintieron el Product-Market Fit.
Paso 1: Hacer que una empresa ame tu producto
Inicia tu viaje hacia el Product-Market Fit obsesionándote con lograr que una empresa ame, use y siga utilizando tu producto. Haz lo que sea necesario para que tengan éxito.
En el caso de Figma, el cofundador Dylan Field se obsesionó con el éxito de su primer usuario real, Coda (originalmente llamado Krypton):
“Hubo un fin de semana en el que tuvimos un error y el producto no funcionaba muy bien porque aún no se había lanzado; era una versión alfa. Y Dylan estaba enloqueciendo. Él decía, ‘Hay un error’. Y yo decía, ‘Sí, lo arreglaremos, pero tenemos otras cosas en marcha’. Él decía, ‘Tenemos que llamar a una alerta roja’. Yo decía, ‘Amigo, ¿de qué estás hablando? Todavía no hemos lanzado esto. No hay tal cosa como una alerta roja porque no se ha lanzado’. Y él decía, ‘No entiendes. Hay clientes que dependen de nosotros. Hay una empresa llamada Krypton’. Así que dije, ‘Bien, no nos han pagado dinero, nadie sabe que existimos, pero supongo que lo resolveremos’.
Realmente llegué a apreciar la mentalidad de Dylan, porque muchos fundadores no les importa mucho sus clientes. Quieren entender a los clientes, pero lo suficiente como para descubrir qué características estarían dispuestos a pagar. Pero al final del día, Dylan lo estaba pensando en términos de confianza. Él decía, ‘Mira, convencí a este tipo para que usara nuestro producto. Realmente están tratando de usarlo para trabajar, y si lo arruinamos para ellos, no quiero eso en mi conciencia. Quiero hacer todo lo posible para asegurarme de que estamos cumpliendo con nuestra parte del trato. Porque confiaron en mí’.
Todavía son clientes; fueron nuestro primer cliente.”
—Sho Kuwamoto, VP de Producto
Coda mismo pasó por este mismo viaje con su primer cliente, Springful:
“Mi ex colega Noam Lovinsky [ahora CPO en Grammarly] estaba comenzando una empresa llamada Springful. Le dije, ‘Oye, ¿usarías Krypton [nuestro nombre en ese momento]?’ Comenzaron a usarlo, y por un tiempo, todo fue bien. Le sacaban mucho provecho. Teníamos un gráfico de cómo se veían los usuarios activos diarios, y como tenían seis empleados, el gráfico básicamente estaba en 6 todos los días, excepto los fines de semana.
Entonces, un día, cayó a cero en un día de la semana, y al día siguiente, se mantuvo en cero. Así que le mandé un mensaje a Noam y le dije, ‘Oye, ¿qué pasó? ¿Están en una reunión fuera de la oficina?’ Estaba tratando de encontrar alguna otra excusa. Él dijo, ‘Oh hombre, he estado posponiendo llamarte, pero tengo buenas y malas noticias. La mala noticia es que tuvimos una reunión de equipo y les pregunté cómo iban las cosas, y dijeron que si los obligábamos a seguir usando Krypton, todos renunciarían’. Y yo dije, ‘Bueno, eso es bastante terrible’. Él dijo, ‘La buena noticia es que todos creen completamente en la visión. Han hecho una lista [en Krypton] diciendo, ‘Si haces estas cosas, volveremos de inmediato’. La lista tenía como 25 cosas, todas completamente razonables.
Esto llevó a un gran debate interno. El equipo estaba básicamente dividido por la mitad. La mitad de las personas tenían una mentalidad como ‘Qué regalo. Tenemos un cliente y nos ha dado una lista clara de requisitos’. La otra mitad decía, ‘Está reaccionando ante el producto equivocado, no es realmente la forma del producto que queremos. Y si hacemos eso, vamos a cavar un agujero más y más profundo en esta parte del producto’.
Decidimos no terminar su lista. En cambio, construimos el documento que originalmente imaginamos. Pensé que tomaría tres o cuatro meses, pero tomó más de un año volver a su lista.”
—Shishir Mehrotra, cofundador y CEO
David Hsu en Retool construyó una herramienta para detectar a cualquier persona que tuviera problemas con su producto inicial para poder solucionarlos de inmediato:
“Al principio de cualquier startup, nadie conoce tu producto, ni lo usa. Llegamos a un punto en el que pensamos, dado que nadie está usando el producto, cada vez que alguien lo use, deberíamos ir a ver qué están haciendo. Así que construimos este servidor de análisis personalizado junto con FullStory, y cada vez que alguien estaba en la aplicación y la usaba, recibíamos notificaciones inmediatas en Slack.
Invariablemente, se encontraban con un montón de problemas. Y cada vez que tenían algún problema, nos poníamos en contacto de inmediato. Simplemente los llamábamos. Con las ventas, a menudo, cuando llamas a un cliente, no responden o no quieren hablar contigo. Pero en este caso, literalmente estaban usando el producto y se encontraban con problemas, y estaban súper dispuestos a responder.
Con DoorDash, por ejemplo, el producto pasó por varias iteraciones durante tres semanas, donde descubrían un problema y nosotros respondíamos, ‘No hay problema, estamos en eso’. Lanzábamos la función, volvían al día siguiente y funcionaba. Querían una opción local, que en ese momento era una característica bastante importante, como puedes imaginar, poner un producto en la nube en local. Y dijimos, ‘No hay problema’. Y lo lanzamos en solo 36 horas. Así que estábamos iterando muy rápidamente, incluso si la idea principal era la misma.”
Los fundadores de Gong hicieron exactamente lo mismo:
“Durante el proceso beta, teníamos un montón de sistemas que grababan las pantallas de los usuarios con Gong. Y los estábamos observando como maníacos, todos los días. Probablemente pasaría dos horas viendo a las personas interactuar con el sistema, desentrañándolos según su rol o lo que estaban tratando de hacer, y luego pensando, ‘¿Entonces esto es lo que esta persona está haciendo?’ Y si era necesario, les llamaba. Este enfoque es una herramienta de gestión de productos subutilizada, porque en algunas áreas te brinda más información que una encuesta cuantitativa o una discusión, porque esto es lo que la persona realmente hace en comparación con lo que te dicen y lo que piensan que están haciendo.”
—Eilon Reshef, cofundador y CPO
Los fundadores de Gusto literalmente se sentaron al lado de sus primeros clientes observándolos enviar nóminas día tras día:
“Durante los primeros 30 clientes, estaba con ellos en sus oficinas viéndolos hacer la nómina, o estaba al teléfono con ellos, observándolos y luego viéndolos enviar la nómina, y sus reacciones y recibiendo comentarios. Lo que funciona, lo que no funciona, lo que es intuitivo, lo que no es intuitivo. Cada vez que agregaban un empleado, yo estaba allí al teléfono con ellos o en su oficina.”
—Tomer London, cofundador y CPO
Los fundadores de Looker son famosos por ir aún más lejos y “desplegar” a sus ingenieros para sentarse en las oficinas del cliente y trabajar junto a su equipo para asegurarse de que estén preparados para el éxito:
“La mejor manera de mostrarle a un prospecto o cliente el valor real de Looker era mostrarles en sus propios datos. Su potencia provenía de estar diseñado tanto como un lenguaje como una plataforma de desarrollo, pero eso también conllevaba mucho esfuerzo para aprender a ser poderoso con él. No era ciencia espacial; solo llevaba tiempo.
Por lo tanto, creamos un equipo de analistas de datos para que sirvieran como nuestros equipos técnicos orientados al cliente (ingenieros de ventas, soporte al cliente y analistas de implementación) para implementar y desarrollar rápidamente instancias de Looker para nuestro cliente. Desde el principio, esto nos permitió ver y conocer todo lo que nuestros clientes y prospectos querían lograr con análisis. Teniendo esa perspicacia, pudimos desarrollar características y formas de usar Looker, casi a diario, para asegurarnos de ser la mejor opción para una plataforma de análisis potente. Esto también nos ayudó a asegurarnos de que nuestros clientes encontrarían valor en Looker el primer día después de la compra.”
—Keenan Rice, equipo fundador
“No serás genial para nadie. Simplemente haz que la cosa sea realmente útil para un cliente.” —Barry McCardel, cofundador y CEO de Hex
Una de las lecciones más importantes y recurrentes de mis conversaciones es hablar más con los clientes. Sé que escuchas esto con frecuencia, pero probablemente aún no estás hablando lo suficiente con los clientes. Aquí está la lección bien aprendida de Spenser Skates (cofundador y CEO de Amplitude):
“Pasamos aproximadamente un año construyendo, cuando en retrospectiva, deberíamos haber pasado la mitad de ese tiempo hablando con los clientes. Y si lo hubiéramos hecho, habríamos perdido mucho menos tiempo en clientes que nunca iban a comprar.
Lo más importante que les diré a los fundadores es que tienen que pasar la mitad de su tiempo hablando con sus clientes. Si eres una empresa B2B, eso significa convertirte en un vendedor. Descubre cómo pasar el tiempo colectivo de tu equipo fundador: el 50% tiene que ser hablando con clientes. Si eres una empresa de consumo, eso simplemente significa hablar con ellos y conocerlos. Airbnb fue muy famoso por hacer esto. Y pasa el otro 50% de tu tiempo construyendo.
Soy ingeniero. Mis dos cofundadores, Curtis [Liu] y Jeffrey [Wang], son ingenieros. Y nuestro instinto es siempre construir el producto porque sabemos cómo resolver esos problemas. Pero perdimos mucho tiempo resolviendo problemas que realmente no existían o no tenían dinero o tracción detrás de ellos. Y eso fue una lección enorme para nosotros.”
En esta etapa, es posible que ni siquiera tengas un verdadero “producto-ajuste de mercado” si tu producto está en sus primeras etapas. En cambio, puedes buscar un “ajuste de mensaje-mercado”, como en el caso de Ramp:
“Cuando lanzamos, a mediados de 2020, creo que teníamos un ‘ajuste de mensaje-mercado’. Pudimos diferenciarnos y hacer que la gente se interesara en nuestra mensajería única, pero aún no teníamos el producto allí.
Creo que es difícil tener un verdadero ajuste de producto-mercado cuando eres público. Cuando operas solo con amigos y fundadores que conoces y presentaciones de VC. Necesitas tener personas en el mundo que no te conocen pero te están usando, y el producto es lo que está vendiendo.
Y en cuanto al propio producto, donde de repente se estaba extendiendo, eso llegó más tarde, probablemente en otoño de 2020, cuando finalmente cumplía con el mensaje que teníamos.
En cuanto a sentir el ajuste mercado-mensaje, hay algunas formas de probarlo. Uno, basado en la cobertura de prensa del lanzamiento, por ejemplo, quién quiere hablar al respecto. Envías un correo electrónico utilizando el contacto en frío y observas las tasas de respuesta. Los SDR pueden hacer eso todo el tiempo, y lo estábamos probando todo el tiempo, incluso en un discurso de ascensor. ¿La gente lo entendería o se disgustaría? Puedes ser muy técnico al respecto. Lo mides o simplemente te guías por la sensación.”
—Eric Glyman, cofundador y CEO
O “ajuste producto-usuario”, como en el caso de Snyk:
“Separo el ‘ajuste producto-usuario’ del ‘ajuste producto-comprador’. Obtuvimos lo primero bastante rápido, diría yo, dentro de un año después de lanzar nuestra integración con Git. Lo último, hacer que la gente pague por ello y alinearlo con sus necesidades comerciales, llevó un año completo adicional para suceder.”
—Guy Podjarny, cofundador y CEO
Recuerda, la confianza es tu arma secreta desde el principio.
Paso 2: Conseguir que una empresa pague (una cantidad significativa de dinero) por tu producto
El siguiente hito para el Product-Market Fit (PMF) es lograr que una empresa pague una cantidad significativa de dinero por tu producto. Esto debería ser de cinco a seis cifras por año. Compartiré consejos sobre fijación de precios a continuación.
Para Vanta, obtener el primer acuerdo verbal de cinco cifras y luego un trato de $500,000 convenció a Christina Cacioppo de que había encontrado el PMF:
“Durante la investigación de precios, cuando la gente dijo abrumadoramente que pagarían cinco cifras por el prototipo del Mago de Oz de un informe de seguridad en tiempo real. Pensaban que estaba generado por código, pero definitivamente los escribí a mano.
Luego, cuando pude vender los primeros $500,000 de Vanta por mí misma, cuando realmente no sabía cómo vender. Bromeo diciendo que antes de Vanta, lo último que vendí fueron galletas de las Girl Scouts. Sabía que no era mi habilidad de ventas la que cerraba estos tratos; era un testimonio del problema que estábamos resolviendo y el producto que estábamos construyendo.”
Para Stytch, fue obtener su primer acuerdo de seis cifras:
“Para mí, probablemente fue nuestro primer acuerdo de seis cifras cuando pensé, ‘Oh demonios, una empresa realmente nos pagará por esto’. Simplemente recuerdo estar sorprendido constantemente de que no dijeran que no a los precios que les estábamos presentando.”
—Julianna Lamb y Reed McGinley-Stempel, cofundadores
Si tienes usuarios iniciales que te dicen que necesitas aceptar su dinero, como ocurrió con Figma y GitHub, estás en una buena posición:
“Creo que no lo admití hasta que tuvimos un cliente, Microsoft, que nos dijo, ‘Oye, debes empezar a cobrar por esto’. Pensé que podríamos tener el Product-Market Fit. En realidad, lo teníamos desde hace como un año, y desearía haberlo reconocido antes, porque creo que habría actuado de manera diferente.”
—Dylan Field, cofundador y CEO de Figma, en una charla con Elad Gil
“Cuando lanzamos nuestra beta privada, lo estábamos ofreciendo de forma gratuita. Para nuestra sorpresa, los usuarios comenzaron a escribirnos preguntando, ‘¿Podemos pagar por esto?’ Les gustaba tanto que querían pagarlo. Esa fue la primera señal de que esto iba a funcionar.”
—Tom Preston-Werner, primer CEO y cofundador de GitHub
Al pensar en la fijación de precios, el mejor consejo es cobrar más de lo que piensas que deberías.
“Estaba hablando con una empresa llamada Super Lucky Casino. Pasé por la demostración y toda la presentación, y al final, me hicieron una pregunta que nunca me habían hecho. Dijeron: ‘Esto es genial, ¿cuánto cuesta?’ Y yo pensé, vaya, alguien quiere pagar dinero por el software que construí. Estoy asombrado. Y el primer pensamiento que me vino a la mente fue: bien, ¿cuánto se supone que debe costar el software como servicio (SaaS)? Estaba pensando en $50 al mes.
Pero luego recordé el consejo de Patrick McKenzie, que es: ‘Cobra más’. Así que pensé, está bien, ¿cuál es el número más grande que puedo imaginar? Bueno, dejame duplicar ese número. Entonces tal vez $100 al mes. Luego pensé, espera, no, no, no, no, no. Intentemos agregarle otro cero. Dije ‘1,000 dólares al mes’. Y el tipo al que estábamos presentando, el CTO de Super Lucky Casino, dijo: ‘¡Vaya, eso es tan barato, increíble!’ Y yo pensé, oh dios mío, todos mis sueños se han cumplido. Alguien quiere comprar el software que escribí por $1,000 al mes. Esto es increíble.”
—Spenser Skates, cofundador y CEO de Amplitude
Y va sin decir que, si estos clientes iniciales se van, no cuentan. La retención es clave, especialmente al principio.
Paso 3: Conseguir que más de una empresa ame y pague por tu producto
A continuación, necesitas que varias empresas paguen por tu producto. Para la mayoría de los fundadores, alcanzar de 3 a 10 clientes de pago fue el momento en que sintieron que tenían un ajuste real Producto-Mercado (PMF).
Para Amplitude, Spenser Skates sintió PMF una vez que firmaron sus primeros seis clientes (a precios cada vez más altos):
“Después de nuestro primer cliente, Super Lucky Casino, firmamos con Keepsafe, a la que vendimos por $2,000 al mes. Luego vino The Hunt por $3,000 al mes. Y luego vendimos a HERE Maps, que es una división de Nokia, por $4,000 al mes. Y luego hicimos algunos tratos más. Rdio y QuizUp fueron los dos grandes tratos; esos fueron $10,000 al mes. Estábamos realmente avanzando. Pasamos de cero a un millón en ingresos anuales recurrentes (ARR) en menos de nueve meses. Y así fue realmente donde despegamos.”
Gong sintió que tenían ajuste Producto-Mercado cuando 11 de sus 12 socios de diseño eligieron comprar el producto:
“Tuvimos 12 socios de diseño. Les dimos el software en enero. En mayo, tomamos la decisión de decirles que las betas habían terminado y que comenzaríamos a cobrar por ello. De los 12, 11 terminaron comprando. Eso es una señal bastante grande.
Por cierto, la razón por la que decidimos cobrar dinero es que durante la beta, el producto no siempre funcionaba muy bien. No era robusto de ninguna manera, y la gente se quejaba a diestra y siniestra cuando no funcionaba. Así que pensamos, bueno, si se quejan de que no funciona, eso significa que les importa. Si mi iPhone no funciona, me vuelvo loco. Pero si los altavoces de casa no funcionan, no me importa, simplemente me da igual. Eso nos dio la confianza de que al menos lo estaban usando.
Luego fuimos a cobrar dinero por ello. Con 11 de los 12 comprando, debería haber sido obvio. Pero no fue obvio para nosotros. Pensamos, ¿cómo es que el número 12 no lo compró?
Más tarde descubrimos que el CRO del número 12 se fue mientras estábamos haciendo la beta, y compraron Gong un año después y todavía son clientes.
Uno de los 11: los vendedores en un momento decidieron que no lo necesitaban y lo apagaron. Al día siguiente, recibimos una llamada del CEO diciendo, ¿quién demonios les dijo que lo apagaran? Ese es el tipo de retroalimentación que quieres escuchar para sentir que tienes ajuste Producto-Mercado.”
—Eilon Reshef, cofundador y CPO
Tanto para Zip como para Persona, finalmente sintieron que encontraron PMF después de cerrar su décimo cliente:
“No creo que sintiéramos PMF hasta que tuvimos a nuestros primeros 10 clientes en vivo y muy exitosos. Esto tomó poco más de un año desde el momento en que nos comprometimos con la idea. Recuerdo claramente un trato en el que nuestra campeona lloró porque su gerente no había aprobado el presupuesto para Zip. De hecho, renunció a su trabajo por eso (y ahora es una cliente). Ese fue un momento revelador.”
—Rujul Zaparde y Lu Cheng, cofundadores
“En las fases más tempranas, la única medida realmente significativa de ajuste Producto-Mercado es si puedes cerrar más de 10 clientes y piensas que puedes cerrar más.”
—Rick Song, fundador y CEO
Con cada nuevo cliente, comenzarás a sentirte más y más seguro de que tienes algo especial y deberías empezar a sentir un impulso.
Paso 4: Comienza a notar un cambio de enfoque de empuje a atracción, y un crecimiento orgánico.
Descubre cómo Seedup Growth Hacking, puede potenciar tu camino hacia el Product-Market Fit (PMF). Descubre las lecciones clave para cada fase del proceso, desde conseguir ese primer cliente apasionado hasta alcanzar un crecimiento consistente. ¡No te pierdas esta guía esencial para emprendedores!
